Metodologías para el análisis externo de una empresa

Existen diversos métodos para realizar el análisis externo de una empresa, en esta entrada se analizarán algunos de ellos para el curso de gerencia estratégica:


1) Entorno VUCA. 

Las organizaciones se desenvuelven en un entorno caracterizado por la volatilidad, la incertidumbre, la complejidad y la ambigüedad (entorno VUCA, por sus siglas en inglés), formando así un conjunto de elementos que se necesitan comprender e interpretar al momento de formular e implementar decisiones estratégicas.
Considerando que las empresas no son entes aislados, lo anterior condiciona e incide en la naturaleza de sus decisiones estratégicas e implica una serie de desafíos en términos de liderazgo y gestión.

2) Análisis de cadena.

Una cadena es definida como un sistema que agrupa actores económicos y sociales interrelacionados que participan articuladamente en actividades que agregan valor a un bien o servicio, desde su producción hasta que este llega a los consumidores, incluidos los proveedores de insumos y servicios, transformación, industrialización, transporte, logística y otros servicios de apoyo (IICA, 2017).




Antes de iniciar con el mapeo de la cadena, se delimita el campo de su estudio; es decir, se define el producto específico que se analizar, asimismo, se decide el alcance del análisis: si se va a analizar una cadena local, regional, nacional o internacional.
El mapeo de la cadena se realiza mediante los siguientes bloques:

El análisis de la cadena es un proceso que comienza con el diagnóstico, para continuar luego con la formulación, ejecución y evaluación de estrategias (Arias, 2016):

• Diagnóstico. Se comienza por revisar los antecedentes y hacer un mapeo de la cadena; luego se identifican y caracterizan sus actores/eslabones y sus relaciones; se analiza la situación de la cadena (competitividad, inclusión y equidad, sustentabilidad ambiental e institucionalidad); se identifican puntos críticos para mejorar (obstáculos, debilidades, oportunidades, etc.) y se establece la línea de base (cuál es la situación actual de la que se parte con relación al producto, los resultados y el impacto).
• Formulación. Según sea al caso de la unidad a analizar (cadena o empresa), se platean marcos legales, planes, programas, proyectos y estrategias. De esta manera, y a partir del diagnóstico, se establecen resultados/impactos a alcanzar y se desarrollan instrumentos específicos para su logro.
• Ejecución. De acuerdo con lo planteado en la formulación, se definen roles, responsabilidades y se generan alianzas (público y privado); asimismo, se asignan presupuestos para financiar los proyectos orientados a cada uno de los resultados a alcanzar, precisando quién, cuándo y cuánto aportará cada fuente de financiamiento.
• Evaluación. Se definen medidas para el seguimiento continuo de las acciones que se establecen en anteriores pasos, a fin de prever cambios y situaciones adversas con antelación. Si bien es el último paso que se trabaja, la evaluación es continua.

3) Análisis del entorno.

Un entorno es todo aquello ajeno a la empresa que influye, condiciona y afecta positiva o negativamente el cumplimiento de sus objetivos y resultados. Por tal motivo su estudio es prioritario y es muy posible que los resultados obtenidos de este análisis sean reflejados en los objetivos, estrategias y estructura organizacional.

a. Entorno sectorial específico:
El contexto más cercano a la empresa es la cadena y el sector al que pertenece. El estudio del entorno sectorial específico permite comprender cómo son los mecanismos y reglas de la competencia entre los actores de la cadena, y también con actores del mismo sector, pero de otras regiones en el mercado; así como las condiciones que permiten que el sector sea rentable. Esto ofrece un marco para anticipar e influenciar a la competencia (Porter, 2009).

• Los competidores potenciales son empresas que no comercializan lo mismo que la unidad de negocio que se analiza, pero que tendrían capacidad de hacerlo si así lo desean. Cuanto más altos sean los costos que deban enfrentar los competidores potenciales para entrar en un sector, mayores serán las barreras de ingreso y más débil será esta fuerza. Las barreras más importantes incluyen economías de escala, lealtad a la marca, ventajas absolutas de costos, costos de cambiar de clientes, tecnologías específicas o patentes que generen una diferencia importante al producto (sea por la calidad, el gusto, el tamaño u otras características) y la necesidad de cumplir con determinadas normas oficiales.
• La rivalidad entre competidores se refiere a la disputa entre empresas de un sector por ganar participación en el mercado, la cual se puede basar en precios más bajos, productos diferenciados y/o inversión en marketing (diseño del producto, promoción, esfuerzos de ventas directas y servicio después de las ventas).
• El poder de negociación de los compradores (finales o intermediarios) se refiere a su capacidad para negociar frente a las empresas del sector la disminución de precios y una mejor calidad y servicios. Si los compradores influyen en los anteriores aspectos, la fuerza es intensa (amenaza). Así, hay compradores poderosos cuando el sector está fragmentado (muchas y pequeñas empresas), cuando compran grandes volúmenes; cuando los costos que implica cambiar de producto son bajos; y cuando un comprador intermediario es un competidor potencial.
• El poder de negociación de los proveedores es la capacidad que tienen para aumentar los precios de los insumos o subir de otro modo los costos del sector. Esta fuerza puede ser intensa si el o los productos que venden tienen pocos sustitutos; si venden a varios clientes, con lo cual no se puede negociar desde una posición de fuerza; si para las empresas que atienden dejar de comprarle a ese proveedor le implicaría un aumento de costos significativos, y si el proveedor, además, es también un competidor potencial.

b. Entorno territorial:
Una cadena se localiza en un espacio geográfico con determinadas características agroecológicas y con una oferta de servicios de apoyo a la producción y de infraestructura que condicionan su grado de competitividad; asimismo, dicho territorio está articulado con otros del contexto nacional (Chavarría et al., 2002).
Un territorio posee características propias que lo diferencian de otros. Su tejido social, sus recursos naturales, sus formas de producir, consumir e intercambiar (economía) y sus instituciones y formas de organización (Cordero-Salas et al., 2003) son cuatro aspectos que los caracterizan.

c. Entorno genérico:
El entorno genérico está constituido por factores o tendencias que se registran en los niveles nacional e internacional, impactando por igual, positiva o negativamente, a las empresas de todos los sectores de un país. Su análisis es complejo porque son contextos muy dinámicos, cambian constantemente, por lo que su estudio debe ser continuo, para ello, la herramienta que se utiliza es el análisis PESTEL, acrónimo en inglés de las fuerzas políticas, económicas, sociales-culturales, tecnológicas, ambientales (environment, en inglés) y legales.

• Factores políticos: se relacionan con libertades, autonomías, garantías y sistema político; nivel de estabilidad política y lineamientos de políticas públicas económicas, agrícolas, de inversión, de innovación, comerciales, industriales y energéticas, entre otros, y los cambios que se van produciendo en dichas políticas en los distintos bloques y países.
• Factores económicos: se analizan cambios y tendencias relacionadas con globalización, ciclos económicos, disponibilidad de crédito, tendencias en el nivel de ingresos per cápita y de empleo, situación financiera, situación fiscal, inflación, tipo de cambio, cargas impositivas y costos de insumos y suministros, entre otros.
• Factores sociales (incluye culturales y demográficos): se revisan tendencias en el crecimiento poblacional, los niveles de desarrollo humano urbano y rural, los niveles educativos de la población, las tendencias en los estilos de vida y en las modas, el nivel de conciencia sobre temas medioambientales (cambio climático y preservación de los recursos naturales) y sociales (inclusión, equidad de género, etc.)
• Factores tecnológicos: se analizan tendencias de desarrollo tecnológico en general y de sectores específicos en particular; desarrollo de tecnologías de información y comunicación (TIC) y sus efectos, tanto en la producción como en la distribución y en el consumidor; aparición de tecnologías disruptivas.
• Factores ambientales: se estudian tendencias en aspectos relativos a la contaminación ambiental y el cambio climático, las regulaciones de protección medioambiental y su efectiva aplicación, las tendencias en el consumo de energía y el reciclaje de residuos, etc.
• Factores legales: se toman en cuenta leyes, resoluciones y reglamentos que coordinan, regulan e inciden sobre las actividades económicas de las organizaciones y empresas, tales como leyes fiscales, laborales, medioambientales, de comercio interior y exterior, de defensa de la competencia, de defensa del consumidor, de educación, códigos alimentarios y normas bromatológicas, regulaciones en torno a licencias y derechos de propiedad intelectual, etc.

Referencias
Arias, J. 2016. Taller Metodología de análisis del desempeño de cadenas agrícolas. Santiago, Chile, IICA.
Chavarría, H; Rojas, P; Sepúlveda, S. 2002. Competitividad, cadenas agroalimentarias y territorios rurales. Elementos conceptuales. San José, Costa Rica, IICA.
Cordero-Salas, P; Chavarría, H; Echeverri, R; Sepúlveda, S. 2003. Territorios rurales, competitividad y desarrollo. San José, Costa Rica, IICA. (Serie Cuadernos Técnicos No. 23).
IICA (Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura, Costa Rica). 2017. Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado. San José, Costa Rica
Porter, ME. 2009. Ser competitivo. Barcelona, España, Deusto.